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深度揭秘亚马逊创意机器贝索斯的传奇

发布时间:2021-01-20 04:27:21 阅读: 来源:增压泵厂家

亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)庄重地告诉我,该公司几个月前到达了“一个有趣的里程碑”。起初,在所有人眼中这家零售巨头都与图书密不可分,然后又有了音乐与视频内容,现在则囊括千万种各色产品——而且其中大多数都不是媒体类产品:钻孔机、皮鞋、网球拍以及几乎所有其他送货员能搬得动的东西。成年人或许仍会将亚马逊与连锁书店巴诺(Barnes & Noble)联系起来,可对青少年顾客来说,亚马逊就是网络商城的同义词。

这一转折点或许是贝索斯最大的成就。亚马逊原来是“也销售其他产品的网上书店”,如今已正式改变为“曾经以销售图书为主的零售商兼商业服务提供商”,亚马逊是最早挖掘互联网富矿的企业之一,而贝索斯在此基础上又重新谱写了一个成功故事。过去五年里,亚马逊股价大涨了397%。

现年48岁的贝索斯拥有约190亿美元净资产,跻身全球富豪榜前30名。但他仍然在亚马逊忙前忙后,工作强度可与试图挣到第一桶金的初创公司老板媲美,兴欢快之情仿若初次发现露营过夜的种种有趣之处的青少年。“我天生是个乐天派,”最近一个阴雨连绵的周五早上,贝索斯在亚马逊的西雅图总部如是说,“我老婆说过:‘如果杰夫不开心,等五分钟就好了。’”

有什么理由不开心呢?他是美国排行第一的首席执行官。史蒂夫·乔布斯去世之后,他毫无疑问地成了其他人最想觐见、模仿与崇拜的公司老总。他的卓越表现可以用数据来证实:福布斯通过“性价比评估法”编制的一流首席执行官排行中,贝索斯轻松拔得头筹,这归因于他长期以来的业绩、相对较少的薪酬和领先同侪的能力。事实上,他在每一项指标中都居于前5%之列。

无数次邮件往来和当面提问之后,我开始理解他为什么如此成功。逾一个世纪之前,另一位传奇零售企业家马歇尔·菲尔德(Marshall Field)首先提出了一个颇具宿命论色彩的口号:“顾客永远是对的。”贝索斯将这个咒语带到了数码时代,或许做得比任何人都要好,他不断攻克业内最大的难题之一:在收银机响起之前就发现顾客想要什么,并使这种灼见转化为竞争优势。当今,雄心勃勃的科技公司纷纷用员工福利来和同行竞争,而作风朴素的贝索斯证明了另一种模式的力量:他溺爱的是1.64亿顾客,而非5.6万名员工。

对他手下的亚马逊经理人来说,杰夫·贝索斯令人敬畏,但那个对他们的工作有着最大影响力的人物有个内部绰号,叫做“空椅子”。贝索斯往往在会议桌前留下一张没人坐的椅子,并告诉所有与会者,他们应当假设顾客就坐在这里,而他是“会议室里最重要的人”。

如果空椅子是亚马逊的最终大老板,那贝索斯就是其身家亿万的执行人,他口中“指标文化”的守护者,试图给毫无生气的空椅子以清晰响亮的声音。亚马逊通过约500项可以度量的目标来追踪绩效,其中近80%都与顾客有关。有些亚马逊人负责减少库存不足的现象,有些则忙于构建规模更大的可下载电影库。复杂的算法将某一组购物者过去的习惯转换成对新顾客的默认推荐;每小时更新一次的畅销榜列出最热卖的商品;每周一次的评估使人们知道哪些方面运行顺畅,哪些方面则需要矫正。

亚马逊对自己根据每一位用户的需要而个性化网站的能力如此自信,因此甚至很少使用那些经典的顾客分类标签,比如“足球妈妈”或“计算机迷”,对贝索斯的团队来说,这些营销分类法太不精确了。

应当关注哪些指标?围绕该问题的激烈争辩正是亚马逊生活方式的组成部分。“我们得面对同事尖锐得难以想象的挑战,”前亚马逊高级市场研究员曼弗雷德·布鲁梅尔(Manfred Bluemel)表示,“你对自己所说的最好绝对有信心,如果你能抵挡住海量问题的攻势,就证明你选对了指标。不过你最好充分准备,拥有最完备数据的人才能赢。”

至于顾客不喜欢什么,贝索斯就更加严格了。顾客痛恨迟延、瑕疵和缺货现象,因此亚马逊通过相关指标持续追踪这些数据,将其控制得尽可能低。就算是打开网页时稍有迟延,那也不是小事,亚马逊的指标显示,页面加载速度慢0.1秒钟,就可能会导致顾客活跃度降低1%。

每一位亚马逊前高管都有关于贝索斯执着于顾客体验的故事可讲。亚马逊前英国市场负责人西蒙·默多克(Simon Murdoch)记得,当年他们为下午四点前下单的英国顾客提供隔日递送,可贝索斯亲自给他施压,要求他把递送时间延迟到下午6点、7点甚至更晚,哪怕这意味着仓库工作时间的急剧变化。(如今,只要在当天上午下单,亚马逊在英国大多数地区和美国的十大城市提供同日递送服务。)另一位前亚马逊人回忆道,贝索斯不断寻求更加结实的硬纸箱,如此,顾客就可以将包裹箱重新用于快递或赠送礼品,这既能提高商誉,又能让亚马逊的标志出现在新一批潜在顾客眼前。

2007-2011年间曾任亚马逊高级品牌经理的蒂娜·帕特森(Tina Patterson)回想起了发布Kindle前夕预览电视广告时的紧张一幕。早期版本包含一个异想天开的片段:拿着Kindle的读者化身为勇敢的斗牛士,被迎面冲过来的蛮牛抛到空中。大家都笑了起来——贝索斯除外。他点击回放按键,默默地重看了一遍斗牛士场景。然后转过头来,用小学教师那种严峻声音对大家说:“我知道这挺可爱,许多人觉得斗牛场景很有趣,可这广告里顾客被牛给欺负了,我们可不能让顾客受伤。”

贝索斯这种狂热的保护欲收到了成效。密歇根大学每年都会为美国最大的225家公司编制顾客满意度指数,多年来亚马逊一直领跑网络零售界,在全部公司中也屡次跻身前十。目前比亚马逊排名更高的只有亨氏食品、高乐氏、苹果和三家汽车品牌。

不过,优越的客户服务并不能完全解释亚马逊的惊人成功。去年亚马逊年销售额达到480亿美元,其他也很人性化的网络零售商无法与此比肩;此外,塔吉特(Target)和好市多(Costco)等传统零售商也很重视客户服务,但这两家的市值加起来也比不上亚马逊的980亿美元。

对贝索斯来说,数据驱动型的顾客中心主义使他敢于冒创新的风险,因为确信自己在做正确的事情。“我们愿意播下种子,等它们长成大树,”贝索斯说,“我们注重的不是下个季度的情况,而是什么对顾客最有好处,我觉得亚马逊文化的这个方面相当罕见。”

例如,亚马逊的Kindle得以问世,正是因为贝索斯分析数百种数据之后,坚信数以百万计的顾客会喜欢上一款能在60秒以内下载任何电子书的新型电子书阅读器。他定下这一实现目标时,并未执着于适当的压缩率或电子文件的传输速度等技术问题。工程师们可以按他们觉得合适的方式来解决技术上的挑战,只要能满足顾客的需求就行。亚马逊花了多年时间才掌握了打造此种设备所需的硬件能力,但贝索斯从未退缩。当一位财务经理人问他准备在Kindle项目上投入多少资金时,贝索斯反问道:“我们有多少钱?”

这种思维方式改变了亚马逊。经历了网络股泡沫兴起与破灭时期的大起大落之后,亚马逊的股价在2003年中至2007年初基本持平,与其相关行业——图书、音乐之类——的表现相仿。随后投资者意识到贝索斯默默地在公司内部重塑了多个增长引擎,股价再次飙涨。这一切都建立于同一个理论之上:如果亚马逊让顾客决定各项标准,那它就能征服任何消费产品与服务。贝索斯还决定彻底改变亚马逊内部的软件架构,并对外销售其使用权,以此吸引企业客户(这让他手下的工程师们大惊失色)。他的命令颠覆了亚马逊从质量管控到团队内部沟通的多种任务的处理方式。

(责任编辑:杜庆先)

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